Чему мешает ворчливость

Правила передачи полномочий

Помните русскую сказку, в которой бабка посылает деда за золотой рыбкой и без неё просит домой не возвращаться? Хорошо, что дед ей попался послушный и поймал то, что надо, - и рыбка оказалась золотой, и желания исполняла. А ведь мог просто поймать золотистую макрель - и сказке на этом конец. Впрочем, несмотря на старательного старика, закончилось всё разбитым корытом, а бизнес-тренеры теперь любят приводить эту сказку как пример неумения делегировать свои полномочия.

Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику, что этот механизм или не функционирует, или неприменим к их участку работы. Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчинённых. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами так, что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия жизнью - своим свободным временем, семейными отношениями или собственным здоровьем.

В итоге, хотят они того или нет, руководители вынуждены передавать часть своих полномочий и функций нижестоящим сотрудникам. Но, будучи внутренними противниками, подходят к процессу формально, получая в итоге отрицательные последствия. Негативный результат убеждает их в том, что процесс не работает. Из этого замкнутого круга выхода может не быть годами, что снижает эффективность всего рабочего процесса.

- Преимущества делегирования полномочий не вызывают сомнений, - говорит Татьяна Колосова, бизнес-консультант. - Такой метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и оставляет сотрудникам куда больше свободы. В итоге же персонал работает гораздо эффективнее. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающихся и самообучающихся сотрудников, ответственно относящихся к своей работе, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, успешно преодолевать все трудности и в итоге побеждать в острой конкурентной борьбе.

Несмотря на то, что о процессе делегирования полномочий написаны целые трактаты, на тренингах эти развёрнутые модели преподаются в виде восьми правил и ошибок.

Правила делегирования:

- Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

- Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчинённых в собственных силах.

- Будьте готовы поддерживать своих делегатов.

- Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Их нужно уметь идентифицировать и не перепоручать подчинённым.

- Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

- Критикуйте осторожно. При совершении ошибок разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчёты подчинённого. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к оплошности, и конструктивных предложений по исправлению положения.

- Передав подчинённому определённые полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьёзных осложнений.

- Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчинённые выработали.

Ошибки делегирования:

- Неумение объяснить. От того, как подчинённый усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Всё ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам всё объяснил?».

- Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать те полномочия, которыми подчинённые уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.

- Ошибка в выборе делегата.

- Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.

- Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.

- Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».

- Боязнь уронить авторитет. Если вы чего-то не знаете - скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесёт столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.

- Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчинённым объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций - весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.