А задача у нас такая...

Каждому сотруднику по мотиву

Сколько раз бывало так - вроде бы понятно излагаешь свою просьбу ближнему, а чуть позже выясняется, что он что-то недопонял или вовсе понял не так и сделал всё по-своему. Настроение испорчено, и хорошо, если хватает нервов не испортить ещё и отношения. Если же речь идёт о заданиях руководителей своим подчинённым, то неточность формулировок грозит ещё и упущенным временем и потерянными средствами.

• Каждый руководитель время от времени сталкивается с ситуацией, когда сотрудник что-то не понял в поручении, потом выполнил его, но сделал это неправильно. Руководитель недоволен подчинённым, подчинённый считает это несправедливым отношением… на пользу делу такие ситуации, естественно, не идут, - говорит HR-специалист Инга Седова. - К сожалению, начальников, которые могут сформулировать задания для своих сотрудников безупречно, в российских компаниях по-прежнему меньшинство. Скажем так, этот момент пока не является приоритетным в рабочих отношениях.

Но, как показывают анкетирования на сайтах, посвящённых поиску работы, проблема эта актуальна. Лишь 7 процентов опрошенных специалистов не постесняются подойти к руководителю и уточнить какие-либо неясности. А в 54 процентах случаев сотрудники либо сдают неправильно выполненную работу, либо оправдывают её невыполнение всевозможными способами. Эксперты в кадровом вопросе считают, что виноваты в таком положении дел как сам «стеснительный» подчинённый, так и руководитель.

• Когда руководитель даёт своему подчинённому задание, все критерии должны быть заданы так, чтобы подчинённый выполнил задание качественно и вовремя, - продолжает эксперт. - Очень важны спокойная обстановка и чёткие формулировки. Поэтому ни в коем случае нельзя ловить сотрудника в коридоре, когда он ещё и думает о чём-то другом, и быстро проговаривать задачу в надежде, что она будет так же быстро понята и исполнена. Не будет. В лучшем случае работник отнимет дополнительное время на уточнение сути поручения позже, в худшем - выполнит его неправильно. Необходим отдельный разговор, в котором начальник не только озвучит задание, но и упомянет о том, что его выполнение даст компании. Нужно убедиться, что у сотрудника достаточно времени, а также уточнить, годится ли он для этого по личным и профессиональным качествам. И тогда уже определить чёткие критерии выполнения поставленной задачи, например временные рамки, ожидаемый результат.

Изобретать колёса для того, чтобы коммуникация с работниками прошла успешно, не нужно. Правила постановки задач сформулированы, и их всего пять. Как обещают HR-специалисты, если их придерживаться, то проблем с недопониманием не возникнет. Правила объединены в аббревиатуру SMART.

• SMART-критерии предложил использовать Питер Друкер в своей работе «Практика менеджмента» ещё в 1954 году, за что более полувека ему благодарны многие руководители, - говорит бизнес-тренер Ольга Вертяева. - По его методике, цели и задачи должны быть: конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achivable), ориентированными на результат (Result-oriented) и соотносимыми с конкретным сроком (Timed).

Теперь об этом подробнее. Правило первое - задачи должны быть конкретными, то есть чёткими, недвусмысленными и понятными. Вы должны сформулировать поручение на простом языке и убедиться, что сотрудник её понял. Вместо «всем выучить английский» лучше «овладеть через полгода английским до уровня начального экзамена». Второй критерий - измеримость - означает то, что результат выполненного задания можно оценить. Либо количественно (доходом от увеличившихся продаж), либо качественно (более сложными заказами, связанными с повышением мастерства исполнителей).

Согласованность задач следует расшифровывать как понимание между работником и руководителем. Первый должен не только понять суть задания, но и психологически принять его к исполнению. Для этого нужно замотивировать сотрудника на качественную работу. Простые приказы годятся только для людей, склонных к слепому повиновению. Таких обычно подавляющее меньшинство в любой компании. Значит, и выполнение заданий-приказов без мотивации будет негласно саботироваться большинством.

Четвёртый критерий - реалистичность. Если поручение заранее недостижимо для конкретного человека, то и толку от него не будет. Правда, стоит учесть возможную необъективность работника: он не станет напрягаться, если сочтёт, что всё равно не успеет точно в срок или ему не хватит ресурсов. Тогда на стадии согласования стоит аргументированно доказать, что выполнение задания реалистичнее, чем кажется. Тут руководителю поможет лишь здравый смысл.

• И пятый критерий - задачи должны быть ограниченными во времени, то есть выполненными к определённому моменту, - объясняет Ольга Вертяева. - Кажется, что правило простое, но о нём как раз чаще всего забывают. Руководитель думает, что выполнение поручения к определённому моменту - само собой разумеется. Но редкий подчинённый согласен с этим. Поэтому решение задачи откладывается на неопределённый срок. Даже если потом придётся попасть в неприятную ситуацию и доказывать руководству, что сроки были не заданы.

Эти пять правил-критериев позволяют свести к минимуму рискованную статистику, которая говорит о том, что 85 процентов ошибок в действиях подчинённых связаны с неправильной постановкой задач.